Пресса о страховании, страховых компаниях и страховом рынке

Управление компанией, 24 июля 2003 г.

Строим бизнес, ориентированный на клиента

2744 просмотра

Принципы и методы построения бизнеса, описанные в статье, вполне универсальны и могут быть применены не только в страховых компаниях, но и в других секторах сферы услуг и отраслях производства.

В реинжиниринговой страховой компании, в отличие от традиционной, понятие «клиент» является более широким и системообразующим. Поскольку основные бизнес-процессы компании вытекают один из другого и связаны друг с другом, то в реинжиниринговой структуре наряду с внешним клиентом-потребителем страховых услуг появляются внутренние клиенты, непосредственно связанные со страхователем (внешним клиентом), т.е. те, кто осуществляют продажи страховых продуктов. В результате реинжиниринга вся внутренняя деятельность страховой компании должна быть построена по принципу обслуживания. Каждое подразделение является обслуживающим и обслуживаемым одновременно.

Создание системы внутрифирменного обслуживания, особенно продающих подразделений компании, является одной из главных составляющих всего процесса реинжиниринга страховой компании.

Во-первых, продавец ближе всех стоит к потребителю страховой услуги.

Поэтому быстрое и качественное обслуживание продающих подразделений означает быстрое и качественное обслуживание внешних клиентов страховой компании.

Во-вторых, поскольку страховая компания представляет собой коммерческую структуру, ее главной целью является получение прибыли, размер которой зависит и от объемов продаж. А объем продаж зависит от успешной деятельности продавцов.

В-третьих, отстроенная система обслуживания продающих подразделений позволяет им сосредоточиться именно на продажах, а не на выполнении других функций.

Как мы отмечали ранее, в традиционной страховой компании продавец осуществляет не только продажи, но и непосредственно связанные с этим процессом функции андеррайтинга, составления договора, его оформления и т. д. То есть продавец обслуживает сам себя. Возможно, принцип самообслуживания и оправдывает свое предназначение, но только тогда, когда поток клиентов незначителен. В условиях же реализации страховых услуг широкому кругу клиентов самообслуживание дает сбой, при этом страдает внешний клиент-покупатель страховых услуг.

В рамках традиционной страховой компании проблема решается экстенсивным путем — увеличением количества сотрудников продающих подразделений. Однако не всегда количественные преобразования ведут к желаемому качеству, так как продавец подсознательно всегда будет относиться к оформлению договора, его экспертизе и т.д. как к вспомогательной (обременяющей) для него функции, замедляющей поиск новых клиентов. Восприятие продавцом андеррайтинга и процесса подготовки и оформления страхования как «общественной нагрузки» не позволяет ему относиться к этим важным функциям с полной ответственностью. Отсюда возможны негативные последствия для деятельности всей компании.

Если выйти за рамки традиционных структур, то названные выше функции можно отдать специализированным подразделениям, освободив от их выполнения продавцов. В этом суть реинжиниринга процесса обслуживания внутреннего клиента. Содержанием этого процесса являются:

переход функций андеррайтинга и подготовки договоров страхования к специализированным сотрудникам;

создание «центра» андеррайтинга и системы подготовки профессиональных андеррайтеров;

формирование подразделений, осуществляющих подготовку, оформление, хранение и учет договоров страхования, именуемых нами бэк-офисом;

распределение функций между продавцами и обслуживающими их сотрудниками компании, определение норм, процедур и правил обслуживания сейлс-менеджеров.

Итак, реинжиниринг процесса обслуживания продавцов начинается с передачи функций андеррайтинга специализированному подразделению — центру андеррайтинга. Почему это необходимо сделать?

Во-первых, потому что этого объективно требует страховая деятельность компании. В процессе продаж возникает определенное противоречие между продавцами и самой страховой компанией, которое заключается в следующем. Поскольку главным критерием деятельности продающих подразделений являются объемы продаж, то они объективно заинтересованы в реализации страховой услуги любой ценой. Интересы же компании состоят в том, чтобы осуществить продажу рентабельно, т.е. без убытков. Поэтому сосредотачивать в одних руках и продажи, и андеррайтинг не совсем разумно, более того, экономически небезопасно. Андеррайтинг и есть та фигура, которая не позволяет продавцу осуществить продажи «любой ценой», обеспечивая рентабельность страхового портфеля по своему виду.

Во-вторых, переход к системным продажам (от видовых) требует от продавца быть андеррайтером по всем видам страхования, что вряд ли осуществимо, так как каждый вид страхования существенно отличается от другого.

В-третьих, продавцы по своему психологическому складу, коммуникативности значительно отличаются от аналитиков-андеррайтеров. Продажи и анализ — по сути, разные виды деятельности, так как в основе продаж больше лежат эмоциональные и интуитивные факторы, тогда как в основе аналитической деятельности — логика и рационализм.

Переход к формированию специализированных подразделений страховой компании, осуществляющих андеррайтинг, есть радикальное изменение всей страховой деятельности.

Целью создания профессионального андеррайтинга является увеличение с учетом вероятностных критериев наступления страховых случаев положительной разности между полученной нетто-премией и сделанной страховой выплатой по договорам страхования, заключенным в течение определенного периода времени.

Вне зависимости от вида страхования андеррайтинг решает следующие задачи:

определение перечня факторов, существенно влияющих на повышение вероятности наступления страхового случая, в зависимости от видов страховых случаев и объектов страхования, указанных в правилах, а также возможности их учета при расчете страхового тарифа;

установление числовых значений повышающих (понижающих) поправочных коэффициентов, учитывающих наличие (отсутствие) факторов, существенно влияющих на вероятность наступления страхового случая;

определение перечня основных и дополнительных условий, включаемых в договор страхования;

установление числовых повышающих (понижающих) поправочных коэффициентов, учитывающих наличие (отсутствие) в договоре страхования того или иного условия;

разработку инструкции по андеррайтингу, содержащей результаты решения задач, перечисленных выше, способы практического применения полученных результатов и др.

Указанные выше задачи лежат в основе функций, выполняемых андеррайтингом. Решение перечисленных выше задач начинается с подготовки инструкции, которая регламентирует проведение андеррайтинга по определенному виду страхования. При этом очень важно, чтобы при разработке подобных инструкций обеспечивалось единое методологическое руководство.

Как правило, создаваемая система андеррайтинга включает в себя два уровня: первичный и специализированный. Первичный андеррайтинг (иными словами, типовой) осуществляется силами самих продавцов. Это такой вид андеррайтинга, в рамках которого происходит оценка стандартного риска по типовым процедурам и правилам. Специализированный андеррайтинг осуществляется штатными андеррайтерами по нестандартным рискам.

Вторая функция андеррайтинга страховой компании — образовательная. Она заключается в обучении продавцов методике оценки риска по типовым (стандартным) договорам страхования. Поэтому андеррайтеры принимают активное участие в создании дидактических материалов, обучении сотрудников продающих подразделений, проведении тестирования продавцов, на основании результатов которого последние получают соответствующие их знаниям и должностям лимиты ответственности по заключению договоров страхования. В рамках этих лимитов продавцы имеют право заключать договоры от своего имени.

Третья функция андеррайтинга — практическая. Она заключается в осуществлении деятельности по оценке рисков компании по курируемому виду страхования, к которой относятся:

проведение котировок тарифов по определенному договору страхования;
участие в составлении конкретных коммерческих предложений клиентам;
оценка рынка по нестандартным полисам, договорам страхования;
определение условий страхования по конкретным договорам.
Процесс первичного и специализированного андеррайтинга представлен на рис. 1.

Важнейшей функцией андеррайтинга является контрольная функция, которая заключается в анализе страхового портфеля по соответствующему виду страхования за определенный период времени. По результатам такого анализа андеррайтер вправе ставить вопрос о повышении (понижении) тарифных ставок компании на очередной период.

Таким образом, систему андеррайтинга реорганизованной страховой компании можно представить следующей схемой, изображенной на рис. 2.

Поскольку андеррайтинг в реинжиниринговой страховой компании становится отдельной специальной функцией, он требует организационного оформления. Так создается специальная организационно-штатная единица, которая может называться по-разному: «центр андеррайтинга», «управление андеррайтинга» и т.д. Суть — не в названии, а в выполняемых им функциях. Андеррайтеры не могут не сохранять отраслевую (видовую) специфику, о чем мы сказали ранее. Поэтому типовой центр андеррайтинга может состоять из видовых отделов (групп), объединенных по методологическому принципу. Примерная организационно-штатная структура такого центра может выглядеть, как изображено на рис. 3.

Не менее важным в решении задачи реинжиниринга процесса обслуживания внутренних клиентов является создание подразделения, отвечающего за подготовку, оформление, хранение и учет договоров страхования. В результате учетно-оформительская функция также «отходит» от продавцов к специализированному подразделению, которое по заявке последних готовит все необходимые для клиента документы «под ключ» (с визами должностных лиц, необходимыми подписями и печатями).

Важнейшими функциями бэк-офиса являются:

- прием заявок на договоры страхования от сотрудников продающих подразделений;
- подготовка по этим заявкам типовых договоров страхования;
- согласование проектов договоров с соответствующими службами;
- передача (при необходимости) договоров страхования в центр андеррайтинга;
- вручение полностью оформленных договоров страхования продавцам для передачи клиенту;
- ввод договоров в базу данных;
- хранение всех договоров страхования в электронном и бумажном видах;
- напоминание продавцам о сроках действия договоров страхования и необходимости их перезаключения на новый срок.

Организация бэк-офиса представлена на рис. 4.

Реорганизованный процесс обслуживания внутреннего клиента-продавца представлен на рис. 5.

Итак, указанная выше технология обслуживания продавцов позволяет:

- освободить сотрудников продающих подразделений от технических функций и тем самым увеличить объемы продаж;
- качественно готовить договоры страхования в больших объемах;
- качественно обслуживать клиентов, увеличивая количество новых договоров страхования;
- профессионально оценивать входящие риски по различным видам страхования;
- «приводить» клиента в компанию, а не к отдельному сотруднику;
- иметь единую базу данных по заключенным договорам страхования.

Однако успешная реализация описанной технологии возможна только при наличии четко прописанных норм, процедур, правил, документооборота и соответствующей организационной культуры страховой компании, о чем будет сказано далее.

Как отмечалось, процесс обслуживания клиентов включает в себя два подпроцесса: обслуживание внутренних клиентов — продавцов и обслуживание внешних клиентов — потребителей. Первый из указанных подпроцессов и его реинжиниринг мы уже рассмотрели ранее. Поэтому остановимся на реинжиниринге процесса «обслуживания потребителей страховых услуг». В этой связи следует особо отметить, что на самом деле указанные выше подпроцессы неразрывно связаны между собой, и мы разделяем их больше в теоретическом, нежели в практическом плане, так как улучшение обслуживания продавца, при прочих равных условиях, несомненно, будет способствовать лучшему сервису потребителя.

Обслуживание потребителя можно условно разбить на два этапа: в процессе продаж и в процессе послепродажного обслуживания. Изменения процесса обслуживания клиентов на этапе продаж мы рассмотрели в предыдущих разделах. Напомним основные из них:

- предложение клиенту всего спектра страховых услуг одним сейлс-менеджером;
- оказание «персонализированных» страховых услуг;
- доставка страхового продукта в нужное время и в нужное место по современным каналам продаж;
- быстрота и качество подготовки договоров страхования и т.д.

Однако не менее важным является послепродажное обслуживание клиента. Многие страховщики забывают, что суть страховой услуги заключается в своевременной выплате клиенту по происшедшему страховому случаю. Именно страховая выплата и процесс обслуживания потребителя являются тем страховым продуктом, ради которого клиент платит страховой компании деньги. Поэтому неотлаженный процесс урегулирования страховых случаев и выплаты страховой суммы может «свести на нет» все успешные продажи.

В традиционной страховой компании урегулированием страховых случаев занимаются те же сотрудники, которые осуществляют продажи. Такое построение системы послепродажного обслуживания клиентов вряд ли можно признать оптимальным и целесообразным по следующим причинам:

Во-первых, деятельность по расследованию страховых случаев связана с подготовкой необходимых документов, экспертизой, оценкой ущерба. Все это требует известного профессионализма и больших затрат времени. Осуществление этих функций продавцами означает уменьшение объема собранной ими страховой премии.

Во-вторых, чем объемнее страховой портфель, тем больше страховых случаев. Значит, все больше времени продавцы вынуждены уделять урегулированию страховых случаев.

В-третьих, сотрудник продающего подразделения психологически всегда готов пойти клиенту навстречу в выплате (даже тогда, когда ее можно не делать), так как он «боится» ухода клиента из компании.

В-четвертых, когда одни и те же сотрудники страховой компании продают страховую услугу, назначают ее цену и осуществляют страховую выплату, объективно создается возможность для сговора с клиентом и финансовых злоупотреблений. Прекращение деятельности ряда российских страховых компаний, занимавшихся автомобильным страхованием, убедительно подтверждает эту мысль.

В-пятых, есть такие виды страхования (медицинское, автомобильное), которые в силу частого обращения клиентов требуют специально выделенной круглосуточной диспетчерской службы.

Поэтому реинжиниринг послепродажного обслуживания клиентов предполагает:

- определение четкого и понятного алгоритма действий клиента при наступлении страхового случая, доведение его до потребителей;
- создание специализированных собственных служб, занимающихся обслуживанием клиентов после покупки страховых полисов;
- построение системы договорных отношений с подрядчиками на оказание различного рода услуг для клиентов страховой компании.

Процесс послепродажного обслуживания клиентов начинается еще в ходе продажи страховой услуги, когда клиенту подробно разъясняется порядок его действий при наступлении страхового случая. При этом либо в полисе, либо в карточке застрахованного указывается номер телефона единой службы обслуживания клиентов.

Вторым шагом в реинжиниринге послепродажного сервиса является создание собственных служб, которые способны гибко и оперативно осуществлять обслуживание потребителей страховых услуг. К ним следует отнести: круглосуточную диспетчерскую службу, службу урегулирования убытков, сервисные центры и т.д. Дежурная служба предназначена для приема сообщений от клиентов о произошедших страховых случаях и консультирования их о необходимых действиях.

Диспетчерская служба страховой компании выполняет те же функции, что и дежурная, только в дневное время она работает в усиленном составе.

Подразделение урегулирования убытков осуществляет рассмотрение документов клиентов о страховых случаях, расследует их, проводит при необходимости экспертизу, осуществляет урегулирование страховых случаев с оказанием клиенту сервисных услуг (эвакуация и ремонт автомобилей, оказание помощи путешествующим за рубежом и т.д.). При необходимости страховая компания может создавать свои предприятия эвакуации и ремонта автотранспорта, ассистанские структуры и т.д. Возможны варианты, когда страховая компания предпочитает собственным структурам договорные отношения с внешними организациями. В любом случае деятельность всех сервисных структур координируется из одного центра, именуемого контакт-центром, который при необходимости соединяет клиента с нужной ему службой. В западной практике такая организация сервиса получила название CRM (customer relationship management). Схематично система послепродажного обслуживания изображена на рис. 6.

Упрощенно технология обслуживания клиента может выглядеть следующим образом. О наступлении страхового случая клиент сообщает в контакт-центр страховой компании по единому номеру телефона. Контакт-центр, дав клиенту первичную консультацию, соединяет его с соответствующей службой обслуживания клиентов, если таковая имеется. Сервисная служба компании, дав клиенту полную консультацию об алгоритме его действий, организует осуществление необходимых мероприятий:

- эвакуацию и ремонт автомобиля;
- вызов скорой помощи;
- направление застрахованного либо в поликлинику, либо в больницу;
- расследование страхового случая, оформление необходимых документов и осуществление выплаты либо непосредственно застрахованному, либо организации, оказывающей клиенту соответствующий вид помощи.

Реализация указанных выше мероприятий позволяет страховой компании построить гибкую и эффективную систему обслуживания клиентов, которая обеспечивает ей дополнительные конкурентные преимущества на рынке.

Таким образом, завершая рассмотрение реинжиниринга бизнес-процессов страховой компании, можно представить общую функциональную схему реорганизованной страховой компании (рис. 7).

Осуществление реинжиниринга бизнес-процессов в страховании уже само по себе дает страховой компании ощутимые преимущества над конкурентами в борьбе за клиента. Однако осуществление всего процесса реинжиниринга страховой компании может быть успешным тогда, когда в этот процесс осознанно вовлекается весь персонал, изменяется система его ценностей и мотивации, создаются информационные технологии.

Осуществление реинжиниринга бизнес-процессов не является самоцелью страховой компании. Реорганизация происходит на определенном уровне развития компании, когда для этого создаются определенные количественные и качественные предпосылки.

Реинжиниринг бизнес-процессов — очень сложный и непростой процесс кардинальных изменений в деятельности всей страховой организации. Однако он является адекватной реакцией на изменившиеся внешние условия ведения бизнеса и направлен на улучшение качества обслуживания клиентов, что ведет к увеличению объемов продаж и тем самым доходов компании.

Для успешного осуществления реинжиниринга бизнес-процессов менеджменту страховой компании необходимо понимание сущности и содержания этого явления. Это особенно актуально в российских условиях, когда теоретическая проработка этого вопроса отсутствует, а успешных примеров его практической реализации фактически нет.

Теоретическое осмысление проблем реинжиниринга бизнес-процессов и его претворение в практику реорганизации страховой компании позволит менеджерам сделать еще один шаг вперед в области страхового обслуживания клиентов.
***

Андеррайтинг — процесс анализа и оценки рисков с целью выработки решения о возможности и условиях их принятия на страхование.
***

Николай НИКОЛЕНКО, канд. экон. наук, доцент
(с сокращениями, без рисунков)

Ваше мнение об этом материале:

— Ваше имя
— Ваш email
— Тема

Ваш отзыв (заполняется обязательно):

Укажите код на картинке слева:

Установите трансляцию заголовков прессы на своем сайте

 Подробнее »

Получить код для трансляции заголовков прессы »